K dispozícii je 7125 podnikov.


Šéf Medusa Group Peter Štecko: Denné menu sú nešťastím centra Bratislavy

Reštaurácia, v ktorej sa dobre cíti, by nemala byť prázdna a musí vyžarovať istú auru. Tvrdí, že je pre neho rovnako dôležitá kuchyňa, ako atmosféra a ľudia, ktorí v nej sedia. Je mu jedno, či reštaurácia varí taliansku, francúzsku či japonskú kuchyňu, ak z nej cítiť um, kreativitu, šikovnosť a nie financie a pompéznosť.

Tri roky sa v celosvetovom meradle skloňuje slovo kríza. Vaša firma napriek tomu otvára nové reštaurácie. Ako sa vám to darí?
„Kríza prináša okrem negatív spojených s klesajúcim dopytom aj mnoho príležitostí. Ja sa na to pozerám optimisticky. Krízu vidím ako príležitosť pre nás - narásť, získať nové priestory, uskutočniť nové akvizície. Už sa nám to tri roky darí. Samozrejme, aj my cítime mierny pokles dopytu v rámci korporátnej klientely. Našťastie v našich prevádzkach sa to súkromnej klientely nedotklo vôbec, skôr sme zaznamenali nárast.“

V čom vám kríza pomohla?
„Urýchlili sme procesy, ktoré by za normálnych okolností trvali možno dvojnásobný čas.“

Pomohlo vám aj to, že sa niektorí hráči vytratili z trhu?
„Áno, ale len čiastočne. Hlavne sa zmenilo správanie ľudí. Viac rozmýšľajú, kde minú peniaze. Nie je to prvoplánové rozmýšľanie, viac ich zaujíma kvalita, meno a hodnota, ktorú dostanú, za to, čo zaplatia. Samozrejme, že možno mierne ubudla aj konkurencia, ale počet reštaurácií je stále dvojnásobne vyšší, ako je reálny dopyt.“

Stoličiek v reštauráciách je teda podľa vás dvakrát viac, ako je treba?
„Áno, preto sa môže javiť, že sú reštaurácie prázdne. To však nie je všade, naše podniky hovoria o inom. Zákazníci len viac rozmýšľajú, ktorý podnik navštívia.“

Hovoríte o Bratislave alebo o celom Slovensku?
„Mám na mysli Bratislavu, pretože podnikáme zatiaľ len tu.“

Obyvatelia Slovenska ani Bratislavy sa však nestravujú každý deň v reštaurácii. Mnohí, aj z ekonomických dôvodov, jedia radšej doma.
„Kultúra stravovania u nás je ešte stále odlišná ako v západnej Európe. Aj to jeden z dôvodov, prečo v najbližších rokoch plánujeme smerovať naše podnikanie najmä tam. Postupne sa to však mení. Keby sa naplnili všetky scenáre o kríze, ktoré tri roky počúvame, asi by sme tu už neboli. Západoslovenský región sa ukazuje ako región, kde práca je a bude. To ma napĺňa optimizmom a mám dôvod ďalej investovať. Reálne mzda neklesá, verím, že bude stúpať a že bude rásť aj podiel výdavkov obyvateľstva na lifestyle vrátane gastronómie.“

Keď sa bavíme o cene, chodíme po tenkom ľade

Nedávno ste prevzali od Eastfield Group štyri podniky v Erdödyho paláci. Lákala vás lokalita alebo ich renomé?
„Počul som rôzne špekulácie, ktoré sa nezakladajú na pravde. Pravdou je, že firma, ako je naša, má otvorené dvere do akéhokoľvek retailového priestoru v Bratislave. Denne mi na stôl prichádzajú rôzne ponuky na prenájom atraktívnych priestorov v meste. Hlavným drajverom nebola v tomto prípade lokalita, adresa,  ale skôr tradícia tohto miesta a know-how, ktoré tamojší zamestnanci majú, meno a úroveň, ktoré si vybudovali. Rozhodne nechceme do tohto priestoru prinášať segment, ktorý už v Bratislave máme. Nechceme tam otvárať štvrté Primi či druhú Kubu.“

Neopustí toto miesto kvalitná gastronómia?
„Sklamem neprajníkov, ale toto v pláne nemáme. Práve naopak, nadviažeme na tamojšiu tradíciu a kvalitný tím sedemdesiatich ľudí, akurát, že balenie bude trochu iné. Prispôsobíme ho aktuálnym potrebám Bratislavčanov.“

Zmena zasiahne najmä reštauráciu Camouflage, ktorú považovali mnohí ľudia za cenovo nedostupnú?
„Som presvedčený, že kvalita kuchyne ani cena neboli problémom Camouflage ani jej sesterských podnikov. Ľudia u nás i vo svete si veci radi nálepkujú a platí to aj pri reštauráciách. Preto musí prísť nový koncept, interiér a zameranie. V prípade Camouflage aj meno, pretože táto nálepka reštaurácie sa nedá strhnúť. Radikálna zmena však neznamená, že kvalitná gastronómia zmizne z tejto adresy.“

Budú na tejto adrese cenovo dostupnejšie reštaurácie?
„Keď sa bavíme o cene, chodíme po tenkom ľade. Camouflage nebola drahá reštaurácia. Dokonca si myslím, že na to, čo ponúkala, bola lacná. Najmä v porovnaní s tým, aké drahé sú reštaurácie vo svete. Keď si zoberieme, aké drahé sú dnes kvalitné suroviny, tak hovoriť o vysokých cenách nie je na mieste. A nechcem tým provokovať.“

Chcete urobiť z Camouflage podnik, ktorý bude dostupný širšej verejnosti?
„Áno. Aj keď opakujem, že pre nás nie je cena na prvom mieste.  Ak má byť cena hlavným ťahákom pre návštevu reštaurácie, tak sa bavíme niekde na úrovni predajne potravín. To, čo nám mení potraviny na reštauráciu je emócia, sociálny rozmer, vzťah s ľuďmi, atmosféra, zážitky, ktoré sa s jedlom spájajú. Čím je zážitkov viac, tým rastie pridaná hodnota, ktorá nám dáva právo cenu jedla zvýšiť. My sa snažíme prioritne vytvoriť kvalitu, priniesť tam život a potom riešiť cenu. Samozrejme nemôžeme nebrať do úvahy kúpyschopnosť a aký je dopyt po tomto segmente. Sme schopní ponúknuť výbornú kuchyňu za lepšie ceny a v atraktívnejšom prostredí a atmosfére.“

S akým časovým horizontom zmeny môžeme rátať?
„V súčasnosti sa venujeme najmä Trafu, ktoré prejde viac technickými ako imidžovými zmenami. Zlepší sa interiér a marketingová komunikácia. V marci preberáme Lanciu a Flowers. Flowers prejde iba malými zmenami. Lancia príde o svoj názov, lebo nechceme propagovať  značku automobilky. Koncept café si zachová. Predpokladáme, že 1. júna by sme mali mať hotovú novú reštauráciu na mieste dnešného Camouflage s novým názvom. Tá prejde najväčšími zmenami.“

Meno Camouflage robil aj jej šéfkuchár Jaroslav Žídek a jeho personál. Ostanú tam?
„Akvizícia spočívala v tom, že sme prevzali všetko vrátane výborného personálu. Pána Žídeka nie.“

Prečo?
„Naša spoločnosť pracuje iným štýlom. V rámci skupiny chcem promovať a budovať najmä reštaurácie. A od ich vedenia očakávam plné zaujatie svojou prácou v kuchyni. Nemusia stáť pri sporáku, ale musia mať veci pod kontrolou a venovať sa výhradne svojej práci. Marketing cez osobu šéfkuchára je fajn, ale musí byť v prvom rade v prospech firmy.“

Rokovania o prevzatí štyroch reštaurácií boli rýchle?
„Boli rýchle aj vzhľadom na to, že sa osobne poznám s ľuďmi, s ktorými sme transakciu robili.“

Hralo úlohu aj to, že sa spoločnosť Eastfield Group chcela tohto segmentu podnikania vzdať?
„Áno, to je pravda. Sú veľká a silná spoločnosť, ktorá má svoje hlavné aktivity inde, a tak hľadali podobne silnú spoločnosť, ktorá by ich reštaurácie mohla prebrať. My sme mali záujem, tak sme sa priamo dohodli. Takéto veci sa zväčša musia „uvariť“ veľmi rýchlo. Sedel som večer so zástupcom firmy v reštaurácii Flowers a na druhý deň sa už rozprávalo, že podnik preberáme. O pár hodín sa táto informácia dostala na Facebook.“

Očakávam, že do dvoch rokov budeme mať 40 reštaurácií

Nebojíte sa toho, že budete mať už veľa podnikov a stratíte nad nimi kontrolu? Majitelia slovenských hotelov a reštaurácií zvyknú hovoriť, že keď na svoj majetok nevidia, personál podvádza a kradne.
„Myslím si, že toto neplatí len o Slovensku, nie je to len vec Slovákov. Neviem, prečo sa stále haníme. Podobná situácia je aj inde vo svete. Rakúšania kradnú rovnako, kradnú aj Nemci a Španieli s Talianmi dvakrát tak. Hotelierstvo a gastronómia obzvlášť sú veľmi rizikový sektor, čo sa týka korupcie a krádeží. Práve to ho robí veľmi sofistikovaným a náročným odvetvím. Treba ho veľmi dobre manažovať cez procesy a riadenie, aby sa spomínané negatíva minimalizovali. Úplne odstrániť ich je, vzhľadom na počet zákazníkov, personálu a počet denných operácií nemožné, ale tieto javy sa dajú výrazne eliminovať. A práve tu sa domnievam, že je veľký rozdiel medzi nami a zvyškom konkurencie na Slovensku.“

V čom, môžete to spresniť?
„Za deväť rokov našej existencie na trhu sme si vypracovali aparát manažérov a procesov. Máme 30 manažérov, ktorí majú na starosti chod reštaurácií po všetkých stránkach, každé oddelenie je profesionalizované. Dlhoročnou prácou na  týchto procesoch a ladením kontroly jednotlivých činností sme sa dostali do štádia, že vieme prevádzky zvládnuť tak, aby fungovali dobre. Od začiatku roku sme sa personálne posilnili, priberáme ľudí, pretože očakávame prudší rast ako doteraz.“

Prudší rast znamená čo? Koľko reštaurácií plánujete mať do roka, keď ich dnes máte 23?
„Očakávam, že do dvoch rokov ich bude 40 a nebudú len na Slovensku. Kvantitatívny rast nevidím ako bariéru, ktorá by mala vytvárať manažérske problémy.“

Ako si spolupracovníkov vyberáte?
„Kostru spoločnosti tvorila a tvorí moja rodina a dlhoroční kolegovia. Začínal som s manželkou a sestrou, obe sú momentálne na materskej dovolenke. Medzitým pribudol švagor a švagriná, ktorí sú na kľúčových pozíciách. Môj otec má na starosti expanziu v Rakúsku a stál za technicky najnáročnejšími projektmi. Takže faktor dôvery a lojality je veľmi vysoký, ale mal som šťastie v tom, že aj ľudia na ostatných kľúčových pozíciách, ktorých sme si za tie roky povyberali, sú kvalitní. Majú radi túto brandžu a svoju prácu robia s láskou. Okrem toho sú lojálni a pre firmu neoceniteľní.“

Pomáha vám pri výbere známosť či veľkosť firmy?
„Áno, tým, že sme už naštartovaná firma, máme meno, tak sa veľa kvalitných ľudí k nám hlási a môžem si vyberať. Tak isto, ako si môžeme vyberať priestory či dodávateľov. Zlomilo sa to tak pred tromi či štyrmi rokmi, práve pred krízou.“

Kedy ste zistili, že podniky už nezvládnete manažovať sám?
„Keď som mal sedem či osem podnikov, už som si uvedomoval, že to nezvládnem sám. Vtedy som nemal ešte vybudovaný manažment, lebo to bolo veľmi drahé, pri pár reštauráciách si ho nemôže dovoliť vybudovať nikto, ale zároveň som si uvedomoval, že sám nemôže osem podnikov obehať a odsledovať tak, ako keď ich mám dva či tri. Vtedy som sa rozhodol, že firmu posuniem niekde inde a začnem systematicky budovať aparát, ktorý na úvod, keď sa rozráta na osem prevádzok, stojí veľa peňazí. Dnes v manažmente pracuje trojnásobok ľudí oproti tomu obdobiu a reštaurácií je tiež trojnásobok. Vďaka práci manažmentu sú také efektívne a ziskové, že sa to oplatí.“

Myslíte si, že odhadnete včas, keď to už vašej reštaurácii nepôjde, že ju treba zavrieť? Nebudete ju udržiavať istý čas len z nostalgie, ak vám budú ostatné podniky stratu z nej vykrývať?
„Žiadna nostalgia nebude. V tomto smere som veľmi pragmatický. Viem, že táto chvíľa stopercentne príde. Počítam s ňou aj vo svojom biznis pláne.“

Zatvoríte ju?
„Nebudem ju zatvárať, budem ju meniť. Miesta, ktoré sa mi postupne podarilo získať v Bratislave, sú najlepšie, aké sa dajú mať, s výnimkou troch-štyroch miest, o ktoré by som mal ešte záujem.“

Tie sú kde?
„To vám nepoviem.“ (Úsmev.)

Sú v centre či aj mimo centra Bratislavy?
„ Aj, aj. Dve sú v centre. Okrem nich si už neviem nič lepšie predstaviť.“

Na aký dlhý čas si objekty prenajímate?
„Uzatvárame dlhodobé kontrakty, zvyčajne na 15 rokov, ale som si istý, že žiadna reštaurácia tam nevydrží v rovnakej podobe celý tento čas. Niektoré podniky majú len troj- či štvorročný životný cyklus, iné šesťročný, niektoré môžu mať desaťročný. Na tom treba postaviť celú ekonomiku reštaurácie. Tie, ktorým vypršal cyklus, hodíme „do koša“ a na ich mieste otvoríme nové reštaurácie.“

Prečo neotvárate reštaurácie v iných mestách na Slovensku, okrem Bratislavy?
„Nie že by som chcel pôsobiť arogantne a povýšene a na Slovensku nechcel podnikať. Lámali ma viacerí, mal som niekoľko ponúk. Mojím cieľom je však podnikať v zážitkovej gastronómii, ktorá je postavená vyššie ako badžetová. A keďže si vyžaduje vyššie reálne príjmy ľudí, nevidím priestor v iných slovenských mestách tak, aby nám to ekonomicky vychádzalo. Mám obavy, či by zážitková gastronómia mohla fungovať mimo Bratislavy. Iste sa nájde dosť ľudí na Slovensku, ktorí majú vhodné gurmánske návyky a aj dosť peňazí, no nie sú takí koncentrovaní, ako v Bratislave. Nie je to preto, že by som chcel diskriminovať zvyšok Slovenska alebo že nás nezaujíma, ale som realista. Verím, že čas, keď pôjdeme do ďalších miest, príde.“

Máte reštauráciu aj v Auparku, nesnažili sa vás získať na otvorenie podniku prevádzkovatelia rovnomenných nákupných centier v Košiciach či v Žiline?
„Áno, oslovujú nás, ale nevidím to realisticky vzhľadom na to, že viem, koľko taká reštaurácia stojí. Či ju urobíme v Bratislave, alebo v Košiciach, investícia je rovnaká a nemôžeme si dovoliť poľaviť zo štandardu, ktorý máme. Návratnosť je priveľká.“

Aké podniky podľa vás prežijú?
„Tie, ktoré majú jasnú víziu, majú konkurenčnú výhodu. Každý by mal vedieť odpovedať na otázku, prečo som vôbec na trhu a prečo by mal zákazník ku mne prísť. Odpoveďou nesmie byť cena. Ak mám nízke ceny, znamená to, že mám nízke marže, nízky príjem a mám problém prežiť.“

Väčšina podnikov však žije z obedového menu a neskôr sú už viac-menej prázdne. Ako žijú?
„Prežívajú. Obedové menu v centre Bratislavy považujem za najväčšie nešťastie, čo mohlo mesto postihnúť. Napriek tomu, že veľa ľudí si myslí, že je to fajn.“

Môžu tie podniky bez obedového menu prežiť?
„Mali by. Na lacné a rýchle stravovanie by mali byť zamerané kantíny alebo špecializované reštaurácie. Dnes však ponúkajú obedové menu aj najlepšie reštaurácie. Je to anomália. Znamená to, že si šliapu po svojom mene aj potenciáli, na ktorom sú postavené. Ak ponúkajú lacné obedové menu, nenavštívia ich hostia, keď budú hľadať podnik na večeru so známymi. Buď, alebo. Radšej oželiem, že máme podniky cez obed prázdne, ale večer sú plné.“

Objavili sa už aj reštaurácie, ktoré ponúkajú večerné menu.
„To je podľa mňa ukážka stavu beznádeje.“

Mestské poplatky sú vo Viedni nižšie ako v Bratislave

Bratislavský trh je vám už malý, mierite do Viedne. Prečo práve tam?
„Viedeň je najbližšie a je pre nás atraktívna.“

Aký vidíte rozdiel pri rozbiehaní biznisu na Slovensku a v Rakúsku?
„Niektoré veci sú lepšie, iné horšie. Paušálne to nie je lepšie nikde. Prekvapilo ma, že mestské poplatky, napríklad za terasy, sú vo Viedni oveľa nižšie ako v Bratislave. Poplatok za terasu vo Viedni na Kärtnerstrasse, kde prejde 100-tisíc ľudí za deň, je sedemapolnásobne nižší ako v Bratislave na Hviezdoslavovom námestí. To ma dosť prekvapilo. Ale sú rovnakí byrokrati ako my, v niektorých veciach ešte väčší. Navyše sú veľmi nekompromisní, v Bratislave sa dá niečo „vybehať“, oko prižmúriť. Tam „nezjednáte“ nič a už vonkoncom nie, ak ste cudzinec. Papiere tam musia byť v poriadku a treba dodržiavať všetky pravidlá. Celkovo sú všetky vybavovačky oveľa náročnejšie ako u nás. Je to skrátka iný svet.“

Čo vám tam dalo zabrať najviac?
„Pracovná legislatíva, ktorej sa venujeme už mesiace, lebo tam plánujeme zamestnať 60 ľudí. Treba mať nachystaných veľa peňazí, lebo Viedeň je extrémne drahá. Ak sa v Bratislave počíta niečo na státisíce eur, vo Viedni je to na milióny.“

Máte tam tiež dlhodobý nájom?
„Áno. Nikdy nejdeme do vlastníctva priestorov, lebo by sme sa zbytočne zaviazali na istý priestor finančnou investíciou. To nie je predmet nášho podnikania.“

Na akú klientelu bude zameraná  reštaurácia Medusa vo Viedni?“
„Je to dvojaký koncept, lebo to bude veľký priestor s tromi poschodiami. Na prízemí a prvom poschodí bude reštaurácia s medzinárodnou kuchyňou a mediteránskym vplyvom. Chceme, aby hostia mali príjemnú atmosféru, cítili sa uvoľnene, preto tam bude dizajnový nábytok. Má to byť podnik s dobrým pomerom ceny a hodnoty. V suteréne bude nočný klub podobný bratislavskému Le Clubu. Budú to dve prevádzky v jednej, s jedným vchodom.“

Nebudú sa rušiť?
„Nie, jedna z požiadaviek viedenskej mestskej časti bola, aby tam boli protihlukové opatrenia. Priestory samotné odhlučníme tak, aby sa nerušili. Navyše, klub bude začínať vtedy, keď bude reštaurácia končiť.“

Odkiaľ budú zamestnanci?
„Zamestnanci budú najmä lokálni. Je naivné sa domnievať, že v reštaurácii vo Viedni môžu pracovať zamestnanci za slovenských podmienok. Ak tam Slováci budú robiť, a niektorí budú, tak musia mať rakúske platové podmienky. Také sú predpisy. V Rakúsku nemajú minimálnu mzdu, ale majú s odbormi vyrokovanú najmenšiu platnú mzdu v každom segmente.“

V gastronómii je to koľko?
„Čašník má najmenej 1200 eur, slovenský čašník má 350 až 400 eur. Kuchári majú viac ako 2000 eur. Zamestnať tam ľudí zo Slovenska za naše platy by možno prešlo na našej strane, ale pri prvej kontrole by bol problém. Navyše si nemyslím, že je na Slovensku dostatok kvalitných ľudí, aby mohli ísť robiť práve do oblasti služieb vo Viedni. Väčšina zamestnancov bude preto  z Rakúska.“

Dodávatelia budú tiež tamojší?
„Budeme používať rovnaké distribučné kanály ako v prípade bratislavských reštaurácií, lebo to tiež nie sú slovenské, ale globálne firmy.“

Kedy reštauráciu otvárate?
„V prvý aprílový týždeň.“

Budú po nej nasledovať ďalšie vo Viedni?
„Ak sa v európskej ekonomike nestane nič dramatické, do konca roka by sme mohli otvoriť vo Viedni ešte jednu reštauráciu.“

Jej otvorenie závisí od úspechu prvej reštaurácie?
„Nie, zahryzneme sa do toho trhu a už sa ho nepustíme.“

Ktoré trhy budú nasledovať po Rakúsku?
„Chceme sa zamerať na Česko, Nemecko a Holandsko.“

Z našich peňazí za pokladne si zaplatilo pár ľudí pekné živobytie

Ako by ste definovali súčasný náš gastrobiznis?
„Slovenská gastronómia prešla za posledných desať rokov obrovským vývojom a radikálne sa zlepšila, aj keď sa nám to nezdá. Samozrejme, že sú tu ešte obrovské rezervy. Tých 40 rokov, keď sa nesmelo podnikať, chýba nielen v gastronómii. Za 20 rokov sa nedajú urobiť zázraky. Bude trvať ešte dlho, kým sa u nás prirodzene vybudujú spôsoby komunikácie a správania bežné západnej Európe. Napriek tomu si myslím, že oblasť služieb sa výrazne zlepšuje.“

A z pohľadu kvality a ponuky?
„Čo sa týka kvality a pestrosti ponuky trendov a dizajnov, tu sa musím gastronómie veľmi zastať, aj keď hovorím len o Bratislave. Je tu široká ponuka pekne urobených podnikov s dobrou kuchyňou a za veľmi nízke ceny pri svetových cenách vstupov. Máme navyše dvadsaťpercentnú DPH, v Rakúsku aj v Holandsku je oveľa nižšia. Myslím, že viac už robiť nemôžeme.“

Prečo?
„Muselo by byť v systéme ešte viac peňazí. Preto nemáme ani michellinovské reštaurácie, pretože nevieme zaplatiť ľudí, ktorí by tam pracovali. Ak áno, musel by to niekto dotovať, pretože hostia to v cenách jedál a nápojov nezaplatia. A som presvedčený, že trh to ani nechce. Hovoria o tom aj naše prieskumy. Ľudia zvyknú pri tom, čo by chceli a čo si reálne objednajú trocha klamať, je rozdiel medzi deklarovaným a reálnym dopytom. Platí to aj o požiadavkách na výber jedál, tie sú podľa prieskumov vysoké, a keď príde na realitu, objedná si hosť špagety alebo pizzu. Aj my sme nechali zaviesť takéto deklarované potreby, a vôbec to nebolo treba.“

Spomínali ste vysokú DPH. Zväz hotelov a reštaurácií chce presvedčiť vládu, aby ju na reštauračné i hotelové služby znížila. Ako by gastrobiznis pocítil, keby išla dole napríklad o 10 percentuálnych bodov?
„Nesporne by sa tým zachovala zamestnanosť, pretože by prežilo viac podnikov.
Podnikatelia by sa mohli trochu nadýchnuť, zainvestovať. Žiaľ, ale u nás sa radšej podporujú fabriky, ktoré na zelenej lúke zamestnajú pár desiatok ľudí, než služby s tisíckami zamestnancov. Len naša firma naberá ročne stovky nových zamestnancov. Nevšimol som si, že by k nám chodili ministri strihať pásky pri otvorení. A to na rozdiel od tých fabrík pri prvej najmenšej kríze nezatvárame. O vládnych stimuloch radšej ani nehovorím.“

Koľko vás stál nápad so zmenou registračných pokladníc?
„Pánom za to veľmi pekne ďakujem. Nás to vyšlo asi na 40-tisíc eur. Nehovoriac o prevádzkových problémoch, doteraz systém padá. Pri všetkej snahe nás i dodávateľskej firmy máme dennodenne problém a vyzeráme ako tí, ktorí povinnosť porušujú, lebo raz nám systém ide, raz nejde.“

Sú na niečo dobré?
„Je to ako ísť s bubnom na zajace. Všetky veľké a seriózne firmy majú účtovné veci v poriadku a príjmy malých prevádzok sú pre štátnu pokladňu úplne zanedbateľné.
Myslím si, že si z našich peňazí zaplatilo pár ľudí dobré živobytie.“

Súhlasíte s tvrdením, že to bol biznis pre pár firiem?
„Som o tom presvedčený. Celkovo, legislatíva týkajúca sa gastronómie a prístup štátu ma rozčuľuje a uráža. Podľa mňa ju robia ľudia, ktorí vôbec nepoznajú realitu.“

Peter Štecko (37), majiteľ a generálny riaditeľ spoločnosti Medusa Group, ktorá má v podtitule The Power of leadership (Sila vodcovstva). Vyštudoval podnikový manažment na Ekonomickej univerzite v Bratislave. Podnikať začal ako 18-ročný najskôr s cennými papiermi, neskôr v módnom biznise, kde sa mu podarilo vybudovať úspešnú módnu značku a sieť obchodov Zoe. Prvú reštauráciu s názvom Medusa otvoril v roku 2003. Odvtedy sa Medusa Group vypracovala na najväčšiu slovenskú gastroskupinu, ktorá vlastní 23 reštaurácií a cateringovú spoločnosť. Patria do nej napríklad tri reštaurácie Primi, niekoľko samoobslužných reštaurácií Presto v bratislavských biznis centrách, ale aj najväčší nočný podnik v centre Bratislavy Barrock. Súčasťou firmy je Medusa Academy, kde školia zamestnancov. Najväčšou akvizíciou je nedávne prebratie gastroaktivít sústredených  v Erdödyho paláci od spoločnosti Eastfield Group (Camouflage, Flowers, Lancia a Trafo). Celkovo zamestnávajú vyše 500 ľudí. Na apríl je naplánované otvorenie prvej zahraničnej reštaurácie skupiny v centre Viedne. Je ženatý a má tri deti.
2012-01-27 07:10:00

Najlepšie hodnotené

Slovensko

Odporúčame navštíviť

Spirit Restaurant
Čapajevova 3, Prešov denné menu

Koliba pod Vlkolíncom
Korytnická cesta 7387/47, Ružomberok Biely Potok denné menu

SUNDECK
Tyršovo nábrežie, Bratislava denné menu

Reštaurácia Dejt
Duklianska 1, Spišská Nová Ves denné menu

  • Zapoj sa do súťaží
  • Ovplyvni celkové hodnotenie reštaurácií
  • Buď informovaný!

Tvoje hodnotenie bolo úspešne pridané

Na vykonanie tejto akcie je potrebné sa prihlásiť.